当下，很多企业的TPM模式素有“画虎不成反类犬”之说，让企业对设备管理模式的选择存在迷茫。本文就当前企业在TPM推进中存在的常见问题进行剖析，欢迎对号入座！

　　很多企业在考察学习过程中接触到TPM，只了解基本的东西就开始推行，没有对本企业的现状进行深入调研就启动，结果连5S都坚持不下去，甚至错误地将TPM理解为就是清扫设备卫生，对TPM推行的参照物不清楚，终极目标也模糊不清。

　　在推行TPM的启动阶段，领导跟得紧，现场改善效果明显，特别是现场物品的定置管理和设备清洁卫生有立竿见影的效果。过了一段时间，领导过问少了，现场管理就滑坡，现场脏、乱、差的现象随处可见，设备运行指标和经济技术指标就下降。领导是体系架构和制度建设的总策划，同时还是绩效考核的总设计师。然而，领导往往是管理制度的最大破坏者，随意管理、口头管理直接影响企业规范化的管理制度执行，这些行为是TPM推进之大忌。

　　TPM推进管理部门系统策划不周全，阶段性目标不明确，量化考核标准不清晰，在推进的第二年开始问题就突出了。例如：设备本体、生产现场、业务部门的5S分别应该制定什么达标标准？设备运行指标应达到什么标准？主要产线设备综合效率应达到多少量化指标？本单位的设备技术经济指标应达到什么标准？对标挖潜的阶段性指标是多少？改善提案多少？OPL和OPS应编制并审定发布多少？技术专利或优秀工法应申报多少？职工培训计划完成率多少等等。

　　管理绩效的部门是人力资源部门或企管部门，而TPM推进的组织工作往往是由设备管理部门牵头，设备管理部门怎么对绩效管理部门考核呢？这样，TPM推进工作的考核存在落实不下去或分析考核太多的问题，久而久之，TPM推进组织的信心就受到了一定影响。还有，随着社会分工不断深化，设备维修管理已经开始形成一个行业，从设备维修环节独立出来，其工作是接受甲方设备管理部门的指令，与甲方之间是合同关系，乙方无权考核甲方。只要其中一方不积极配合，TPM的推进效果就会大打折扣。返回搜狐，查看更多